做好細節(jié)的4個習慣

文章出處：http://m.forcongress-2020.com 作者：汪中求 人氣： 發(fā)表時間：2010年02月04日

一個人的思想意識、思維方式等是很難改變和改造的，但一個人的行為卻能依靠強力來改變。無論是企業(yè)、政府機構(gòu)還是社會組織，通過一些具體可行的方法，對全體工作人員實施一些習慣的訓練，對于提高人員素質(zhì)是至關(guān)重要的。這種行為的改造有時是強制的。但勉強成習慣，習慣成自然。

要做好細節(jié)，必須培養(yǎng)下面這4類習慣：

清單習慣

一張記錄紙就能把車輛的全天候工作狀態(tài)、工作效率和成本一一記錄在案。

我們以企業(yè)而論，企業(yè)的使命落實到戰(zhàn)略上，戰(zhàn)略落實到規(guī)劃，規(guī)劃分解到計劃，計劃分解到日程。員工就應(yīng)該按本系統(tǒng)、本組織的日程要求，做自己的工作日志。

工作日志就是我們提出的清單的一種形式。

工作日志其實很簡單，就是把當天要做的事情一項一項的列出來，加上一個序號、標準、用時，一天結(jié)束看看完成了沒有，做到位了沒有，做好了沒有，沒有完成或沒有做好的原因是什么。

這樣一來，天長地久，就會形成習慣，想問題就比較全面，而且有利于跟上下游工序配合。如果一個人力資源部的全部工作人員的工作日志都在內(nèi)網(wǎng)上共享，整個部門的工作成效就相當不錯了。

習慣性地為自己整理一下工作內(nèi)容和大小項目及其工作進度，實在是一個有益、省時的好習慣。正如孫中山先生所說：“中國事向來之不振者，非坐于不能行也，實坐于不能知也。”（語出《建國方略》，文中“坐”是“因為”的意思）清單習慣不難設(shè)計，也不難執(zhí)行，關(guān)鍵是我們愿不愿這么做；清單習慣借助自動化、信息化來實現(xiàn)也不難，關(guān)鍵是我們是否認為需要。

日本汽車出租公司的司機外勤管理就用一張清單，簡單而有效。

他們在每臺大巴、中巴車上安裝一臺針孔打印機，備用的是專用的打印紙。打印紙上有3圈數(shù)字用來記數(shù)：汽車打火和熄火的時間以記錄車輛做功時間、行車里程以記錄車速、單位時間耗油以記錄運行成本。一張記錄紙就把車輛的全天候工作狀態(tài)、工作效率和成本一一記錄在案，如有堵車等情況司機需另作記錄和說明，并經(jīng)用車人證明后，傳真回公司備案。因此，評比、考核、計酬依據(jù)就很充分了。

這也是一種清單習慣，只不過日本人把它自動化了。我想我們也可以開發(fā)出這種類似的自動化設(shè)備，只是我們是否認為需要這么做。

定置習慣

每當鄰人看到康德教授攜著手杖步出家門，就知道是6：30了，如果自家的鐘是6：35，那一定是自家的鐘快了5分鐘。

所謂定置包含兩方面：空間的定置和時間的定置?？臻g的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一個擺放次序，有一個固定擺放位置。時間的定置就是一些常規(guī)的事情、成周期率的事情，應(yīng)定時進行。

空間的定置

我們曾對3家企業(yè)的176名辦公室工作人員做過一次檢測，得出得結(jié)果是平均每人每天有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規(guī)之類。這是很可怕的，工作時間被無謂地消耗，工作效率下降，而又不能怪他們工作不努力，完全是沒有經(jīng)過定置管理的訓練。

大多數(shù)制造型企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般都推行過“5S管理”，生產(chǎn)現(xiàn)場的材料、半成品、成品、工具、工裝、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人員換崗也不存在找東西的現(xiàn)象；而絕大多數(shù)非制造型企業(yè)的白領(lǐng)卻很少進行過這種管理訓練。

在日本，幼稚園的小朋友都在進行這種訓練，一群2——3歲的小孩，一會兒圍著圈圈坐，一會兒排成方陣，實在是不容易的。但如果有小孩頭像畫在地板上，小孩站在自己的臉上、坐在自己的臉上，隊形就很整齊。大班的小朋友個人用品的擺放都很整齊，從不混放，也不會拿錯。這種習慣的養(yǎng)成對成人后參加工作的工作效率很有幫助。

時間的定置

就以各種會議而言，很多董事長、總經(jīng)理就是完全沒有時間定置概念。我在前些年給別人打工，做部門經(jīng)理，我就特不喜歡這種情況：下午4點，突然接到總經(jīng)理的電話：“5：30開個會?！笨偨?jīng)理應(yīng)該知道，每個人都有自己的安排，如果隨時可以召集過去開一個不知主題、不明議題的會，只能說明我手頭工作量不滿。最后，那個臨時召集的會，效率也很低。

在我當總經(jīng)理的時候，很多會都是定死了的：每年春節(jié)開工后第二周的周五開年初計劃會（有4天以上的準備時間，討論不完周六可延時半天）、每月12日開董事會點評上月并提出下月要求（9號報表做完了，兩天做財務(wù)分析）、每周一晚上7：00開總經(jīng)理辦公會（一周下來總有很多事要溝通、要總結(jié)，有一天的整理會就開得流暢。有事則長，無事則短）。我的看法是：“所有的人，時間夠不夠用，全在于怎么安排。”

據(jù)傳康德在哥尼斯堡大學教學期間，每日起床、寫作、講課以及吃飯和散步，時間都非常準確。早晨，每當鄰人看到康德教授攜著手杖步出家門，走向兩旁栽著菩提樹的小路時，就知道是6：30了。如果自家的鐘是6：35，那一定是自家的鐘快了5分鐘，撥回來準沒錯。而且康德還說，他那樣做，是為了給這個城市市民一點嚴謹習慣的示范。我們當然不一定要像康德那樣生活，但在工作中有良好的時間定置習慣，就會使團隊成員之間有良好的配合，整個組織工作效率就會得以提高。

從一定意義上說，研究細節(jié)的意義正在于效率。做定置習慣的訓練，意在培養(yǎng)下屬做事能夠有節(jié)奏、有次序，不混亂，尤其團隊合作時代，定置習慣的訓練可以使團隊整齊劃一，減少出現(xiàn)由于參差不齊而形成等候、等待的麻煩。

接點習慣

我們常常根據(jù)“我以為”做出判斷，結(jié)果卻“并非如此”。

一個商人請了一位畫家到家里吃飯，商人親自下廚，畫家就一邊與女主人聊天一邊給她畫了一幅素描。素描出來后，商人看了很滿意。就在商人嘖嘖稱贊之時，只見畫家遠遠地向商人伸出了左手的大拇指，類似于作比例測量的姿態(tài)，右手在素描冊上迅速地勾勒著。商人便迅速地擺好姿勢配合。很快，畫家的作品完成了，商人很興奮地抓了過來，但他卻變得不高興起來，原來畫家在素描冊上畫的并不是男主人，而是自己左手的大拇指。商人很不高興的嘟噥著說：“我以為是幫我畫像呢。”

在管理工作中，我們常常根據(jù)“我以為”做出判斷，結(jié)果卻“并非如此”。如何克服“我以為”來減少團隊合作中的銜接失誤，就成了一個很重要的問題。工業(yè)時代的主要特征是“分工越來越細，合作越來越強”，團隊中的每個成員不通過訓練，強化自己工作中的銜接能力，不努力作接點習慣的訓練，是絕對不行的。我在這介紹3種接點習慣的訓練方法，分別是：承諾制、進度表和口頭復(fù)述。

上層對中層：承諾制

承諾制多用于上司對下屬布置工作，較多是上層對中層。所謂承諾制就是下屬向上司打工作領(lǐng)條。我做總經(jīng)理給部門經(jīng)理布置工作時，都要求下屬給我寫個條，寫清楚何時、何地、接受了何任務(wù)、何時完成，有必要還要寫上完成后的驗收標準和成本代價，更重要的是要簽上你的大名。中國人一向注重簽名，俗語說“男人不失字，女人不失身”，簽字畫押是十分嚴肅的事情。面對白紙黑字的承諾，事后的評價、追究、考核就有了依據(jù)，而且極大的避免了交待工作時沒說清楚、沒聽明白、互相賴帳、無法追溯的可能。

中層對基層：進度表

進度表多用于中層經(jīng)理對基層下屬使用，尤其對一項工作可拆分成若干子項目的情形。一張表下去，幾個責任人都簽上名，每人存一份，每個人的責任心都會有所加強，檢查落實也容易到位，工作考核也方便。這樣的進度表累積到年底，就成了評優(yōu)、獎懲的依據(jù)。當然，一些建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，有更好的方法，如項目管理軟件、MindManger等。但對大多中國中小企業(yè)而言，先按這種小兒科的方法操練起來，對員工素質(zhì)的提升就很有價值。

小事情的確認：口頭復(fù)述

工作中很多小事情上下溝通時不用寫條列表，但應(yīng)讓接受指令者重復(fù)一遍，避免銜接的誤差。比如讓秘書幫我買一張北京到廣州的機票，秘書聽明白了之后，必須給我復(fù)述一遍：“好的，買一張汪中求12月22日下午4點左右北京到廣州機票1張。”這樣免得出錯后說不清楚是上司說話時口誤還是下屬聽話時思想不集中。這種做法挺機械的，似乎有上司對下屬不尊重之嫌。其實大可不必這樣理解，管理就是這樣，把所有的瑣瑣碎碎的事情，一件一件認真對待，并努力做透，才是正途。

換位習慣

當自己作為顧客發(fā)現(xiàn)的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位。

去年上半年，我應(yīng)邀入住沈陽市鐵西區(qū)一家準四星酒店。早餐一進餐廳就有服務(wù)員來收餐券，這當然是應(yīng)該的，但收完餐券就沒下文了，應(yīng)該給我領(lǐng)個座。等我自己找位置坐定后，卻發(fā)現(xiàn)沒有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀飯又發(fā)現(xiàn)一個稀飯的缽子、一個牛奶的缽子，卻只有一個舀勺。用完餐需要餐巾紙，舉目四望卻不能對視上一個服務(wù)員，于是只有“哎、哎”地叫喚。當然，這家酒店的老總是我的朋友，故意不安排人陪同，讓我獨自一個人消費，好檢查服務(wù)細節(jié)的缺陷。

后來我給酒店老總建議，把服務(wù)員分批拉到別人酒店去消費一兩次，好的總結(jié)優(yōu)點去學，差的挑出毛病對照自己去改。當自己作為顧客發(fā)現(xiàn)的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位，比管理者苦口婆心去教育來得快得多，徹底得多。雖然成本會高一些，但投入同樣的培訓費用，還不一定能達到這樣的效果。

換位習慣，準確地說應(yīng)該稱之為換位思考習慣，就是站在工序和環(huán)節(jié)的下一位去思考問題，站在服務(wù)對象和顧客的角度思考問題。很多人的很多事也努力做了，但就是做不到位，多數(shù)是沒有站在被服務(wù)者的角度去思考。

比如城市交通的路牌讓外地人“暈菜”；辦個出國考察的手續(xù)，反復(fù)幾趟地跑，不是配套材料不齊，就是表格填寫不對；更可氣的是為一個證動不動到當?shù)嘏沙鏊鍪掷m(xù)，有身份證而且已經(jīng)全國聯(lián)網(wǎng)，何必讓人跑來跑去，而且社會成本浪費多大啊？甚至異地購車繳養(yǎng)路費還要暫住證，暫住證出示了還要再出示身份證，沒有身份證是辦不了暫住證的呀！

公務(wù)員和事業(yè)部門的工作人員服務(wù)不好，恐怕也不能說他們都是態(tài)度不好，公仆意識不夠，依我看也因為沒有接受過換位思考的訓練。

在企業(yè)，換位思考的習慣可以訓練出來。比如讓員工到下一道工序工作一周，比如讓銷售經(jīng)理去生產(chǎn)部當10天見習副經(jīng)理，比如讓財務(wù)人員到市場去收收款，比如讓生產(chǎn)部的干部協(xié)助采購部的人去買一兩次比較緊張的原材料（而且在公司錢不湊乎的時候）。

員工經(jīng)過系統(tǒng)的一定量的訓練，習慣于列清單、習慣于定置、習慣于作接點和換位思考，天長日久，我們的團隊成員工作起來，就一定變得更細致、更認真、更到位，合作也就更流暢，效率也就更高。

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